Кто кого?

В первую очередь хочу искренне поблагодарить всех тех, кто оставил свои поздравления в комментариях к предыдущему посту, в социальных сетях типа Одноклассники и toodoo, воспользовался Skype, позвонил по всем видам телефонной связи или же просто поздравил меня лично. Спасибо вам всем большое!

А теперь, собственно, к самому посту:

В современном мире скорость любых изменений просто потрясает воображение. Меняется все - новые продукты приходят на смену старым, разрабатываются новые хитроумные гаджеты, придумываются все более изощренные сервисы, у предприятий как кролики плодятся конкуренты, и угрожающе растет объем информации, которую нужно обрабатывать. Создается впечатление, что наш с вами шарик крутится все быстрее и быстрее, увлекая в это безумное движение все, что существует на планете.

Фирмы, которые ориентированы на создание новых продуктов, также втянуты в этот вихрь. Для них приоритетным является темп инноваций, базирующихся на старых добрых понятиях НИР и ОКР. Разработка новых продуктов, их испытание и внедрение в производство требует не только выполнения всех этапов на должном уровне качества и соответствия спецификациям заказчика, но также еще и очень высокого темпа исполнения такой работы. На помощь в решении этой задачи обычно приходят как академические инструменты в лице, например, той же науки об управлении проектами, так и осязаемые решения, о которых речь пойдет ниже.

Однажды мне довелось побывать в одной американской компании, расположенной недалеко от Бостона. Данная фирма специализировалась и специализируется до сих пор на выпуске специального оборудования для нужд солнечной энергетики. Так как отрасль эта переживает затяжной бум, то темп внедрения инноваций у компании был очень высок. В разработке всегда находилось несколько новых продуктов, и параллельно дорабатывались успешные старые модели.

Во время визита мы попали на склад компании. При всей относительной компактности производства и небольшой величине модельного ряда на складе находилось более 1,5 млн. деталей. Большинство из них были размером со спичечный коробок. Основная часть деталей использовалась для серийного продукта, но где-то одна треть – предназначались для будущих разработок и экспериментов. Больше всего меня поразил тогда факт, что на поиск любой детали затрачивалось менее 3 минут. И это от запроса кладовщику до получения детали на руки. Неплохой показатель, неправда ли?

Сегодня множество отечественных компаний начинают понимать необходимость освоения инструментов, подобных описанному выше. Их боссы начинают примеряться с необходимостью соответствующих финансовых вливаний, дающих свой эффект в будущем. Но многие все еще продолжают проводить разработки по схеме: «Давайте попробуем вот это – Нужно купить такую деталь – Поиск детали – Заказ – 2…3 недели ожидания – Применение – Результат (получилось или нет)».

Такая схема сильно затягивает внедрение новых продуктов. Неумение планировать разработки, отсутствие системы поставки необходимых материалов и комплектующих just in time, слабая исполнительская дисциплина все еще являются серьезным тормозом для развития. Но реальность заставляет людей, привыкших думать, осваивать мировые стандарты работы и двигаться в заданном ими темпе. Осталось только научиться задавать этот темп самим, потому что сливки всегда снимает лидер.

P.S. Мой блог "Солнечная энергетика" получил PR = 3. Таким образом, действующее ранее предложение рекламодателям "Ссылки в тексте поста - всего по 1 WMZ" стало еще более привлекательным.
_____

Научный подход к приготовлению кофе
Про розовых слоников

Команда vs. группа

Спонсор поста: Блог о солнечной энергетике

Зачастую, несмотря на все благие намерения организовать эффективную командную работу в итоге мы сталкиваемся с фактическим существованием не сплоченных команд, а отдельных групп. При первоначальной схожести этих двух понятий различие между группами и командами огромно. Команда – это не просто хорошо развитая группа, это кардинально другое образование. У команды свои цели и способы функционирования, а также другие требования относительно своих членов и лидера команды.

Очевидно, что команду нельзя сформировать, просто собрав вместе несколько сотрудников и «объявив» их командой. Как часто об этой простой аксиоме забывают «прогрессивные» руководители! А ведь превращение группы людей в сплоченную и высокоэффективную команду – это результат сложных процессов, занимающих определенное (и зачастую продолжительное) время. Использование термина «команда» для обозначения обычной группы сотрудников кроме путаницы порождает в итоге циничное отношение к самому понятию командной работы. В результате подмены понятий мы закрываем глаза на реальную ситуацию и в итоге не получаем всех выгод по-настоящему командной работы.

Команды и группы различаются в первую очередь по своему назначению. Группы используются тогда, когда необходимо максимизировать индивидуальные усилия ее членов в «их» сферах деятельности. В противоположность этому команды создаются, чтобы получить выгоду от совместной работы над единым продуктом (изделием, проектом и т.д.). В этом случае целое получается большим суммы своих частей, т.е. цель заключается в получении синергетического эффекта.

Разницу между группой и командой можно подчеркнуть, проецируя эти понятия на личность лидера. Обратите внимание, что обычно говорят «группа такого-то», но «наша команда». Таким образом, в командной работе лидерская функция «разделяется» между всеми членами, а не сосредотачивается у «формального» лидера. Можно сказать, что интерес у членов команды смещается от индивидуальных задач в сторону задач команды в целом. Команда начинает брать на себя часть лидерских функций, принимая на себя и взаимную ответственность за конечный результат.

В этой небольшой заметке кратко затронуты только некоторые аспекты командной работы. Но тема эта очень интересна и будет еще неоднократно обсуждаться в будущем. В заключение хочется только обратить внимание на типичные причины провалов в попытках создания команд и перехода к командной работе:

1. Непонимание различий между командами и группами.
2. «Насаждение» команд под влиянием моды.
3. Неумение построить сплоченную команду, в том числе неспособность принять «командный» стиль распределения лидерских функций.

P.S. А еще советую почитать на блоге Юлии Бажан интервью со мной под общим заглавием "Солнечноэнергетический блоггер"

Как избежать провала?

Спонсор поста: Pictures of Martial Arts

Продолжая недавно начатую тему новых товаров (желающие могут обратиться к первой и второй частям) хочу сегодня поговорить о тех ошибках, которые часто приводят к провалу новых товаров. Эти ошибки всегда кажутся глупыми, если анализировать их потом, но, тем не менее, мы все равно часто их допускаем.

Итак, что мы можем сделать не так при разработке и выводе нового товара на рынок:

1. Первая ошибка – это «забегание» вперед рынка. Правильно спланированный запуск товара не должен опережать время, как это было со многими новыми идеями, требующими для своей реализации новых и еще не отработанных учеными технологий. Идея может быть очень хороша, но рынок не был готов ее принять или реализация оказалась очень затратной.

2. Опоздание с выходом на рынок – это противоположная сторона той же медали. Чем позже вы выходите на рынок, где уже вовсю резвятся конкуренты, тем меньший кусок пирога вам достанется. Если другие игроки вообще оставят вам шанс.

3. Недостаток идей, попадающих на рассмотрение. Если вы выводите товар, разработка которого базировалась на ограниченном количестве концепций, большинство из которых были откровенно скучными, то сам товар наверняка получится таким же серым и неинтересным потребителю. Какова вероятность его успеха?

4. Недостаточно строгая проверка предлагаемых идей. Даже яркая и креативная идея может привести к провалу при халатной оценки всех «За» и «Против». Например, какая либо идея может быть очень интересной, но требовать для своего воплощения в жизнь очень больших временных затрат. Нужен ли вам продукт, который выйдет на рынок не раньше, чем через 5 лет? Ответьте на этот и подобные вопросы перед тем как принять идею к исполнению.

5. Принятие нереалистичных обещаний в части нового товара. Разочарование потребителя может нанести очень большой вред продукту. Взвесьте насколько необходимо приукрашивать характеристики нового товара. Иначе, вас предпочтут другим.

6. Разработка слишком большого числа продуктов одновременно. Не распыляйтесь. Лучше вывести на рынок один, но хорошо проработанный продукт, чем два, но сырых.

7. Недоинвестирование перспективных разработок. Невозможно разработать первоклассный продукт с бюджетом «третьего класса».

8. Разрешение менеджерам иметь среди проектов так называемых «любимчиков». «Свой» проект часто поддерживается по инерции, хотя он уже давно перестал быть самым оптимальным для компании. Очень тяжело расставаться со своим детищем, поэтому принятие решения о развитии или закрытии проекта должно быть максимально открытым и прозрачным. Иначе вы рискуете потратить свои ресурсы на чью то игрушку, а не на то, чтобы порвать конкурентов.

9. Пренебрежение заинтересованными сторонами. Товар разрабатывается, чтобы удовлетворить потребителя. Если этого не происходит, продажи не когда не выйдут на запланированный вами уровень и не покроют все затраты. Прислушивайтесь ко всем заинтересованным сторонам, если хотите заработать.

10. Недостаточно хорошо проработанные маркетинговые программы. Даже если вы не совершили все предыдущее ошибки, то плохой и непродуманный маркетинг способен поломать все ваши планы.
_____

Высокая цена? Это не самое серьезное возражение
Не нравится? Увольняйся!
Интервью с Dino Spomoni на страницах блога Юлии Бажан
Обмен ссылками на молодом, но очень перспективном блоге (активным участникам - бонусы)
Составим карту блогосферы! Мой город — Киев!

Игры с мячем

Спонсор поста: Martial Arts Pictures

C маркетинговой точки зрения разработка новых товаров проходит через ряд стадий, которые необходимо знать, если вы хотите управлять этим процессом, а не пустить его на самотек. Вот эта «великолепная семерка»: (1) генерирование идей, (2) отбор идей, (3) выработка и проверка концепции, (4) проведение бизнес-анализа, (5) разработка продукции, (6) пробный маркетинг и, наконец, (7) коммерциализация.

Сегодня я хочу более подробно остановиться на пятой стадии «Разработка продукции». Тема эта мне наиболее близка, так как последние 6,5 лет я работаю именно в сфере производственного менеджмента и знаю вопрос изнутри.

К сожалению, чаще всего процесс разработки новой продукции напоминает перебрасывание мяча с одного поля на другое. Сначала с мячом играются специалисты из исследовательских лабораторий. Назовем их игру футболом. После этого мяч (идея) перебрасывается на площадку конструкторского отдела, сотрудники которого играют уже в свою игру. Например, в баскетбол. Забив несколько десятков очков в корзину и сгенерировав комплект чертежей, они передают их (снова мяч) в производственный отдел. Там уже свои правила, так как производственники играют в волейбол. В самом конце мяч (продукт) получают маркетологи, которые выходят на поле, где нужно с ним хорошенько потолкаться. Этот этап похож скорее на регби или американский футбол.

На практике игры действительно происходят на разных площадках и ведутся по своим правилам. Но опыт успешных компаний говорит нам о том, что играть то нужно в одну игру и правила у нее должны быть одни. Чтобы выиграть нужно объединить все команды и добиться выполнения ряда факторов, на которые советует обратить наше внимание небезызвестный Том Питерс:

1. Во-первых, формирование такой общей команды должно строится с помощью многофункционального подхода. Команда должна включать всех, кто заинтересован в новом товаре, вплоть до потребителей.

2. Формировать команду необходимо на полновременной основе. Ключевые члены команды должны быть сосредоточены только на проекте, а не разрываться между проектом и своими постоянными обязанностями. (Как же мне не хватает этого в моей практике!)

3. Вся команда должна быть собрана (локализована) в одном месте.

4. Функциональные перегородки, отделяющие игровые поля, не должны препятствовать постоянным коммуникациям. Все члены команды должны быть вовлечены в процесс принятия решений.

5. Адресное выделение ресурсов. Не есть хорошо, когда команде приходится делить ресурсы на разработку новой продукции с финансированием каких-либо текущих операций компании.

6. Вовлеченность лиц, представляющих внешние интересы. Потребители, поставщики и другие внешние группы, имеющие свой интерес к новому продукту, должны участвовать во всех этапах разработки.

Следование этим правилам может поднять коммуникации на уровень высшего приоритета, перейти от последовательного выполнения отделенных друг от друга стадий разработки к интегрированному «укороченному циклу» и за счет привлечения экспертов из разных областей вовремя предвидеть возможные «обвалы» и «оползни», грозящие проекту. Конечно, это может «напрягать» компанию, имеющую устоявшуюся организационную форму и приверженную определенной культуре. Но «переключение» на новый стиль работы в итоге приведет к снижению инертности в разработке продукции.
_____

Сколько денег нужно для счастья?
Пятничный обзор блогов. Выпуск первый.
Обмен ссылками на молодом, но очень перспективном блоге (активным участникам - бонусы)

Бюрократия и проектный менеджмент

Пришло время подводить черту под циклом заметок, посвященных искусству управления проектами. Это не означает, что я не буду возвращаться к этой теме в будущем, но происходить это будет уже не так часто как до этого.

Управление проектами неожиданно для меня оказалось очень сложной и системной наукой. Изучая специальную литературу я все время сравнивал рекомендации авторов со своей практикой и часто ловил себя на мысли, что к своему большому сожалению еще ни разу не встречал подобных подходов в компаниях, где я работал. В тоже время огромное количество точек пересечения с реальностью можно было найти в стиле работы наших западных партнеров. Так что постсоветскому бизнесу есть еще куда расти. И нам есть куда расти вместе с ним.

Завершить цикл я хотел бы перечнем документов, которые оформляются при проведение любого серьезного проекта. Этот перечень подготовлен на основании рекомендаций ускоренного курса по программе МБА и поможет связать в единое целое все, что я написал по этому поводу.

Итак, на этапе определения проекта, когда закладывается его суть, могут и даже должны оформляться следующие документы:

1. Устав проекта;
2. Содержание работ;
3. Матрица ответственности;
4. План коммуникаций;
5. Рекомендации относительно получения предварительных оценок.

После этого готовится план проекта. На этом этапе разрабатываются следующие документы:

1. Профили и журналы рисков, план управления рисками;
2. Иерархическая структура работ проекта, включая рекомендации относительно размер задач;
3. Сетевая PERT диаграмма, диаграмма Ганта;
4. Рабочий лист оценки затрат.

После этапа планирования проект переходит на стадию выполнения. Ход проекта также сопровождается подготовкой различных документов:

1. Промежуточные отчеты о ходе выполнения проекта;
2. Cхемы отслеживания затрат и расписания проекта;
3. Повестки для совещаний, включая OTR отчеты о незавершенных задачах;
4. Ведутся журналы отслеживания возникающих в ходе выполнения проекта проблем;
5. Оформляются формы запросов о внесении изменений и ведется журнал внесения изменений.

После завершения проекта также важно оформить ряд документов. Это поможет правильно закрыть проект, сохранить важную информацию для будущих проектов. Обычно готовят следующие бумаги:

1. План и рекомендации относительно послепроектного анализа;
2. Отчет о послепроектном анализе;
3. Оценка степени удовлетворенности клиента;
4. Итоговый отчет о выполнении проекта.

Надеюсь, этот перечень поможет хоть немного утрясти в голове, чем же все таки является современное управление проектами с точки зрения магистра делового администрирования.

P.S. Оставайтесь и вы узнаете еще много интересного.

P.P.S. Нашел в блоге, о котором речь пойдет ниже, хорошую замену своему термину "Обезьяны" - "Планктон".
_____


Участник №3. Блог Есть работа – самый мощный ресурс в первой конкурсной тройке. На момент подачи заявки, данный блог имел 838 подписчиков, что ровно в 10 раз больше, чем у моего блога на тот момент. Тематика данного блога похожа на тематику моего. Вот пример того, о чем автор пишет в своих последних постах: размышления об отношениях инвестора и наемного топ-менеджера; пути решения проблем, окружающих автора в его профессиональной жизни; возможно ли эффективно управлять своим временем; трезвый подход (сегодня это еще редкость) к вопросу рекламы в блогах; мыльный пузырь МБА. Позволю себе привести одну из понравившихся мне цитат: «Надо раз и навсегда для себя уяснить, что те задачи, о которых вы забываете, не имеют приоритета на данный момент вообще. Инстинкты не позволят вам забыть об очень важном деле, все другие, которые вылетели из головы, можете смело забывать, если они у кого-то имеют большой приоритет, то о них вам напомнят». Вердикт – «Без раздумий в RSS-читалку»

Совещания - нет предела совершенству

Еще одна небольшая рекомендация по проведению эффективных совещаний.

К каждому очередному совещанию, посвященному ходу выполнения какого-либо проекта необходимо тщательно готовиться. Кроме обычно рекомендуемой подготовки повестки до начала совещания каждому его участнику необходимо составить так называемый OTR (Open Task Report), т.е. отчет о незавершенной работе.

В OTR должны быть перечислены все задачи, которые необходимо было выполнить, но которые по разным причинам не были выполнены, а также задачи, запланированные на два следующих отчетных периода. Отчетным периодом обычно принимается промежуток времени между двумя последовательными совещаниями по данному проекту.

Обычно нужно планировать задачи так, чтобы решение предыдущего совещания выполнялось в течение не более двух отчетных периодов. Т.е. при постановке задачи статус ее выполнения равен 0%. На следующем совещании – 50% или 100%. А на втором совещании задача должна быть выполнена. В противном случае она попадает в OTR члена команды, ответственного за ее выполнение.

Что дает использование OTR. По моему скромному мнению главные преимущества такого инструмента состоят в следующем:

1. Облегчается проведение совещания и его подготовка. В повестку дня вносятся все вопросы, решения по которым требуют принятия соответствующих мер.

2. Исполнители более ответственно относятся к поставленным задачам. Регулярная отчетность вынуждает их более серьезно готовится к совещаниям и стараться не оставлять за собой открытых вопросов.

_____

Внимание! Продолжается мой первый конкурс, небольшим призом в котором будут короткие обзоры блогов-участников. Первые претенденты уже зарегистрировались. Подробности акции здесь. Чем она отличается от простого обмена ссылками? Да тем, что я опубликую не просто ссылку, а маленький обзор вашего блога. Обзоры начну публиковать сразу после ее окончания, т.е. в марте.

Артем Майнас снова в строю и его вечный русский эксперимент продолжается. Самая очаровательная блондинка интернета предлагает быть все время рядом. Каждое утро начинается с чтения двух известных разделов на этом сайте. Неплохая подборка про RSS от Евгения Кузьмина. Я играю в Blogowar.ru, чего и вам советую.

5L - линейка для руководителя

На днях я опубликовал пост о способах принимать решения. И на первом месте стоял так называемый метод консенсуса. Тема эта, безусловно, важная для каждого более-менее рвущегося к совершенству руководителя, да и простому смертному тоже будет неплохо знать как его «руководят» другие. Поэтом сегодня остановимся более подробно на основных рекомендациях по достижению этого самого консенсуса.

Почему именно консенсус? Просто именно этот метод нередко позволяет прийти к оптимальным решениям. Ведь при выработке решения в этом случае используются знания, опыт и квалификация каждого из членов команды. Нужно только четко понимать, что консенсус – это не единодушие, когда все согласны с правильностью принятого решения. Скорее консенсус достигнут, если все согласны, что принятие решения было честным и справедливым, все точки зрения были выслушаны и поняты, а каждый член команды – может помочь практической реализации принятого решения.

Для выработки консенсуса и принятия максимального эффективного решения руководителю следует придерживаться следующих 5 рекомендаций:

1. Процесс принятия решения проблемы должен быть структурирован. Четкое уяснение рассматриваемой проблемы – это начало обсуждения. Дальнейшее обсуждение тоже должно придерживаться четкой структуры для сосредоточивания внимания участников на каждом этапе принятия решения.

2. Регулируйте участие команды в выработке решения. Побуждайте людей использовать приемы активного выслушивания. Нельзя разрешать наиболее активным доминировать в ходе обсуждения, а скромным – оставаться в тени. На каждом этапе процесса решения проблемы должен быть услышан голос каждого из участников.

3. Относитесь к конфликту как к признаку творческого мышления. Избегание конфликта путем изменения своих позиций – не лучший путь к оптимальному решению Руководителю нужно выявить и тщательно проанализировать различные мнения.

4. Сформируйте консенсус. Выбирайте варианты, которые удовлетворяют целям всех участников обсуждения и объедините, если возможно, разные точки зрения.

5. Подготовьте запасной аэродром. Вы должны знать как именно вы придете к окончательному решению. Заранее определите другой метод принятия решения на случай, если обсуждение зайдет в тупик.

Ключ к принятию консенсусного решения – сбалансированное участие каждого и выработка решения, реализацию которого будет поддерживать каждый член команды. Для оценки возможного предлагаемого решения специалисты прелагают использовать шкалу 5L: loathe – вы категорически отвергаете решение; lament – вы будете выражать недовольство решением после совещания; live – вы смиритесь с принятым решением; like – вас устраивает это решение; love – вы в восторге от него.

Консенсус не обходимо принимать, только если нет людей, которые оценили предлагаемое решение первыми двумя «L».

_____

Конкурс №1 - закажите краткий обзор вашего блога, Лебедев и его Студия

Нужно что-то срочно решать

Любой проект немыслим без необходимости принимать сотни и тысячи различных решений. Оказывается, есть несколько способов сделать это:

1. Консенсус. В этом случае все члены команды принимают участие в уяснении проблемы, выработке вариантов ее решения и выборе окончательного решения. Такие решения обычно гораздо качественнее решений, принимаемых другими способами, но само принятие решения консенсусом может занимать немало времени, особенно если у членов команды отсутствуют необходимые в таком случае знания и квалификация. Кроме того, если численность группы превышает 15 человек, то принятие решения консенсусом также становиться весьма проблематичным.

2. Голосование. Очень демократичный метод, отличающийся высокой оперативностью принятия решений. При этом участие может принять весьма большое количество людей. Однако, чем сложнее предлагаемые варианты решения проблемы и чем больше этих вариантов, тем сложнее принимать их голосованием. Кроме того, члены команды, оказавшиеся в меньшинстве, будут проявлять мало заинтересованности в выполнении данного решения.

3. Делегирование полномочий. Решение принимается наиболее проинформированными и квалифицированными в данном вопросе членами команды. Принятие решения упрощается, т.к. в нем участвует меньшее количество людей, но они должны пользоваться безусловным доверием со стороны команды.

4. Автократический метод. Требуемое решение принимает руководитель. Решение одним человеком принимается быстрее, чем в случае коллективного обсуждения. Руководитель обычно значительно лучше проинформирован и несет высокую ответственность за свои действия, что дает ему право на самостоятельное принятие решений. В тоже время, поспешное, недостаточно обоснованное решение может повлечь за собой катастрофические последствия. Постоянное использование данного метода может резко снизить доверие команды к руководителю, и ее заинтересованность в выполнении решений снижается. Автократические решения принимаются в тех случаях, когда решение должно быть принято обязательно, но коллектив не располагает достаточной информацией для принятия решения по методу консенсуса.

_____

Бесплатная иконка для вашего блога

5 стратегий реагирования

Продолжая тему правления рисками, как и обещал ранее, расскажу об основных стратегиях реагирования на риск.

1. Принятие риска. Данная стратегия возможна, когда последствия или вероятность возникновения проблемы оцениваются как минимальные. Риск известен, последствия понимаются всеми участниками проекта, но никакие меры не принимаются до момента, когда данный риск все-таки материализуется. После этого команда принимает соответствующие меры.

2. Избежание риска. Возможно путем невыполнения определенной части проекта. Но сокращение масштаба проекта может изменить и возможные доходы от реализации проекта. Попытка избежать риска при выполнении проектов может привести к его низкой прибыльности: высокая прибыли требует больших рисков.

3. Отслеживание риска. В ходе выполнения проекта могут быть выбраны те или иные прогнозные индикаторы для наблюдения за приближением к точке неприемлемого риска. При выборе этой стратегии необходимо учесть такие факторы как возможность обнаружения риска и наличие триггеров, т.е. индикаторов событий риска. Подробнее об индикаторах риска смотрите здесь.

4. Перекладывание риска. Приобретение страхового полиса, разделение ответственности с подрядчиком, работа по договорам с фиксированной ценой и многие другие методы являются примером стратегии перехода рисков. перекладывание рисков на кого-то другого имеет определенные преимущества, но может навлечь новые риски, такие как перерасход средств, несоблюдение графика проекта и т.п.

5. Ослабление риска. Представляет собой «упорную работу команды проекта по снижению риска». Ослабление охватывает практически весь круг мер, которые проектная команда может принимать для преодоления рисков.

____

Лучшие логотипы

Лучшая студия дизайна

Лучший пост Давыдова за последнее время

Лучшая блондинка

Как закалялась сталь

Мало какое дело сегодня можно качественно раскрутить в одиночку. Обычно нужна команда, коллектив специалистов или просто единомышленников, которые вместе могут добиться поставленных целей. В проектном менеджменте такая команда обычно собирается для каждого проекта заново. Поэтому руководителю проекта важно знать основные этапы формирования нового коллектива и основные проблемы, которые могут при этом возникать.

Каждый раз любой коллектив проходит через одни и те же этапы:

1. Образование команды. На этом этапе члены новой команды испытывают достаточно противоречивые чувства: от радости за то, что они оказались в числе «избранных», до опасений оказаться «лишним» и не вписаться в коллектив. Руководителю, лидеру команды необходимо четко изложить структуру и общее направление деятельности команды. Очень важно дать участникам проекта всю ту минимально необходимую информацию, которая поможет им сориентироваться, найти свое место, понять цели и правила их достижения.

2. Первые трения. Начало работы неизбежно приводит к высокой вероятности возникновения как конфликтов между участниками, так и внутренних конфликтов. Не видя всего объема работы, которая может оказаться новой для них, люди испытывают беспокойство и тревогу. Некоторые даже могут захотеть покинуть команду. Однако эти и другие «элементы хаоса» заставляют команду притираться и начинать принимать совместные решения. Руководитель должен направлять этот процесс в правильном направлении, активно участвуя в принятии коллективных решений, демонстрируя готовность выслушать и прислушаться к мнению каждого члена команды.

3. Нормализация. Члены команды начинают доверять друг другу и коллективу в целом, помогать друг другу в достижении общих целей и избегать конфликтов. Это самое время для руководителя команды доверить часть своих властных полномочий самому коллективу.

4. Выход на максимальную производительность. Не всем командам удается дойти до этого этапа, но те, кто вышли – показывают свою максимальную производительность, сравнительно быстро и безболезненно преодолевают любые препятствия и осуществляют необходимые изменения. На этом этапе лидер может сосредоточиться на устранении препятствий и совершенствовании коллективных процессов. Значительная часть полномочий передается появившимся в команде неформальным лидерам.

5. Расставание. Проект завершен, и команда должна быть расформирована. Самое время подвести итоги и проанализировать полученные результаты. Необходимо отметить успехи каждого члена команды и показать им возможности для дальнейшего совершенствования знаний и умений.

В процессе прохождения всех указанных этапов руководитель проекта корректирует свой стиль работы, приспосабливая его к потребностям коллектива. Неумение приспособиться к разным стадиям проекта может быть одной из причин его провала. Поэтому для лидера очень важна гибкость и владение различными стилями руководства.

_____

Лучшая реклама

33 правила повышения продуктивности

Время действовать

"В жизни каждой проблемы наступает момент, когда она уже выросла до таких размеров, что не заметить ее просто нельзя, но еще не выросла до таких размеров, когда ее необходимо срочно решать." Марк Ливитт

Судя по всему, приведенная цитата, косвенно описывает один из важнейших принципов управления проектами. Нужно всегда быть к готовым к появлению проблемы, но пока она еще мала - не тратить время и прочие ресурсы на ее решение. Но и момент, когда она уже может нанести вред, пропускать тоже нельзя. Остается только балансировать на грани - вот где наука управления проектами соприкасается с искусством.

_____

Лучшие логотипы - это интересно

Любопытный блог про ежиков. Цитата: "Пришли мышки к Сове, спрашивают – что сделать, чтобы нас не обижали. Сова и говорит: «мышки, станьте ежиками, ни кто вас не тронет»"

Как обойти закон Мерфи

"Любая неприятность, которая может случиться - обязательно случится". Закон Мерфи

В науке об управлении проектами менеджмент рисков имеет один из важнейших приоритетов для руководителя проекта. Риски – это то, что окружает нас в жизни. Возможные неопределенности и неожиданности тоже являются рисками для любого проекта.

По большому счету, управление проектами – это, по сути, управление рисками. Рассмотрим кратко его основные этапы:

Первый этап - выявление рисков. Выявление потенциальных рисков требует незаурядного мастерства и, опыта и превосходного знания методов управления проектами. Существует четыре основных метода выявления рисков: опрос всех участников (сессии «мозгового штурма», интервьюирование и т.п.); составления перечня всех возможных рисков (профиля рисков); изучение опыта выполнения подобных проектов в прошлом; и, наконец, сосредоточение внимания на рисках, связанных с расписание и бюджетов проекта.

Второй этап - разработка стратегии планирования. Необходимо четко понимать разницу между серьезными и малозначительными рисками. Необходимо оценить степень риска и разработать подходящую стратегию реагирования на этот риск. Такая стратегия обычно включает в себя три составляющие: определение риска и серьезности его отрицательных последствий; присвоение риску определенной вероятности наступления; разработка плана сокращения возможного ущерба, основанного на серьезности и вероятности данного риска.

Существует пять классических стратегий реагирования на риск: принятие риска, избежание риска, отслеживание риска, перекладывание риска и ослабление риска. Более подробно я планирую рассказать о них в одном из ближайших постов.

Третий этап – фонд средств на непредвиденные расходы и резервный фонд. Создание таких фондов основано на планировании бюджета на случай возникновения непредвиденных ситуаций. Необходимо предусмотреть средства на компенсацию известных рисков, а также и для неизвестных рисков.

Четвертый этап – непрерывное управление рисками. Включает в себя регулярное отслеживание рисков, выявление новых рисков и корректировку планов реагирования на риск. Непрерывное управление риском, по сути, представляет собой повторение основных процессов управления рисками на протяжении всего времени выполнения проекта.

_____

Лучшие логотипы - блог, который стоит читать

Все о Google PageRank - самая полная подборка для интересующихся + Google PageRank - инфо от Википедии для первого знакомства

БлогБастер. Создаем интернет-книги вместе - интересная задумка, которую стоит воскресить. Поможем блогу вернуть былую славу!

О правильном отношении к делам, деньгам и людям. Сборник заметок без срока давности

Пост в защиту животных

Вчера, отвлекаясь от рабочих моментов трудового дня (да, и вчера тоже пришлось поработать), вспомнил пример, который несколько раз встречал в руководствах по управлению рисками.

Говорят, что если в емкость с очень горячей, почти кипящей водой бросить лягушку, то она сразу же выскочит обратно. (И очень осуждающе на вас посмотрит.) А если ее посадить в ту же емкость, но с водой комнатной температуры, то она останется принимать водные процедуры. При медленном подогревании воды лягушка будет оставаться в тазике, постепенно адаптируясь к повышающейся температуре. До тех пор пока не погибнет.

Не знаю, что скажут по поводу этого примера биологи и защитники прав животных, но вывод получается следующий: нужно быть заранее готовым вовремя оценить уровень опасности и успеть выскочить из тазика с кипятком. А для этого нужно не привыкать к плавно меняющимся окружающим условиям и научиться пользоваться так называемыми индикаторами критического момента. В любом проекте необходимо заранее определить, какие параметры обязательно нужно отслеживать и установить пределы, за которые ни в коем случае нельзя выходить. Это реальный способ иметь возможность вовремя среагировать на незаметно нарастающий ком проблем. Эх, как бы пригодился той лягушке заботливо приготовленный термометр.

Для большей наглядности приведу несколько простейших примеров таких индикаторов. Так, от риска превысить свой персональный бюджет можно застраховаться, четко ограничив для себя ежедневный лимит затрат и установив размер неприкосновенной суммы в кошельке, которая тратится только в случае непредвиденных обстоятельств. В венчурном бизнесе инвесторы обычно четко определяют сумму, которой они готовы рискнуть. И если проект превышает эту сумму – его закрывают. При работе с нестабильным поставщиком желательно четко ограничить возможный лимит на длительность задержки поставок, который не нанесет значительного вреда, или же на количество таких задержек. После этого лучше отказаться от услуг этого поставщика, чтобы не подвергать свое дело необоснованному риску.

Примеров, можно приводить еще очень много. Все определяется спецификой рассматриваемой ситуации, но если она изменяется плавно – не поленитесь продумать свои индикаторы критического момента. Иногда даже простой термометр может оказаться очень даже кстати.

_____

Лучший тайм-менеджмент. Часть 1.

Интервью с Андреем Троем

Студия Артемия Лебедева - коллекция интересных идей

Игры без правил

Многие ли из нас согласятся принять участие в игре на деньги, для которой нет четких правил или же имеющиеся правила постоянно изменяются? Думаю, что мало кто в здравом уме согласится рискнуть более или менее существенной суммой на этих условиях. Но это теория. А на практике многие из нас участвуют в такой игре, которая называется простым словом РАБОТА.

Чем выше вы находитесь в формальной иерархии компании, тем сильнее размыты границы ваших обязанностей, а соответственно и критерии эффективности вашего труда. А от оценки результатов зависит ваше вознаграждение и перспектива его увеличения в будущем. Еще хуже, если вы втягиваетесь в какую-то деятельность, в которой вы несете определенную ответственность, но не можете оказывать полного влияния на все происходящие процессы. А ведь это типичная ситуация для любого руководителя проекта.

Как же защитится в такой ситуации? Очевидно, что нужно определить правила игры. В рамках проекта у его руководителя обычно не бывает ни времени, ни полномочий разработать формальную систему должностных обязанностей всех участников. Проект всегда имеет временное ограничение, и времени на написание положений о подразделениях и должностных инструкций нет. В этом случае одним из наиболее эффективных и оперативных решений является матрица ответственности, т.е. документ, поясняющий роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта.

Выступая в роли руководителя проекта, я всегда готовлю ее самостоятельно. Матрица ответственности представляет собой очень компактную таблицу, помещающуюся на одной странице. В шапке этой таблицы перечисляются все непосредственные и косвенные участники проекта. Для простоты некоторые из них объединяются в группы. В левой колонке перечисляются все основные работы, задачи, направления деятельности и сферы ответственности участников данного проекта.

После этого остается продумать и письменно закрепить роль каждого участника или группы лиц. В своей практике я использую следующие кодовые сокращения для описания ролей: О – ответственный исполнитель, С – согласовывает решение, И – должен информироваться, К – должен оказывать консультационные услуги, У – право окончательного утверждения. Конечно, могут быть и другие роли, которые определяются содержанием конкретного проекта, но суть матрицы ответственности остается прежней. Своевременно подготовленная и утвержденная матрица ответственности является идеальным инструментом для организации взаимодействия между участниками проекта и заинтересованными в проекте сторонами.

Кстати, правило «кто определяет правила игры, тот и выигрывает» никто не отменял. Поэтому, не пренебрегайте возможностью задавать свои правила, например, разработав матрицу ответственности. Лидеры всегда ценятся выше простых исполнителей чужих приказов.

_____

Время ставить цели… и делать это качественно

Эксперимент Dino Spomoni продолжается

Лучшие фото National Geographic Contest 2007

Плеер-дисковая пила - придумают же люди

Есть ли у вас спонсор?

В размышлениях о важности каждого из участников проекта родился вопрос о том, кто же главное лицо – руководитель проекта, заказчик или кто-то еще? Конечно, на него нельзя ответить однозначно, все зависит от проекта и еще сотни разных факторов. Поэтому гадать мы не будем, а обсудим вкратце такую весомую фигуру как спонсор проекта.

Отмечу сразу, этот важный человек никакого отношения к вопросу денег не имеет. И о нем не всегда можно прочесть в некоторых популярных руководствах по проектному менеджменту. Спонсорство в данном случае означает поддержку проекта формальными властными полномочиями. Т.е. спонсор – это человек, принадлежащий к кругу высших менеджеров компании, выступающий связующим звеном между проектом и обычным порядком принятия решений в компании, а также оказывающий всестороннюю помощь проектной команде, не являясь ее участником. Именно спонсор в конечном итоге несет ответственность за успех проекта, но при этом он оказывает опеку не проекту, а скорее руководителю проекта и всей команде. Его задача – помочь этим людям, не всегда наделенным необходимой полнотой власти, добиться успеха в своем деле.

Кроме помощи в составлении основополагающих документов проекта (таких как устав, матрица ответственности, содержание работы и плана проекта), спонсор может выполнять следующие функции: давать рекомендации руководителю проекта, выступать его оппонентом в обсуждениях текущего состояния проекта, отслеживать и поддерживать приоритетность проекта, помогать преодолевать организационные препятствия. Авторитетный и активный спонсор выступает защитником, поборником проекта, продвигает и отстаивает его. Наличие такого спонсора является огромной поддержкой для любого руководителя проекта и источником формальной власти.
Таким образом, спонсора можно рассматривать в роли наставника, старшего товарища и даже коуча, в конце концов. Наличие спонсора не является новомодной тенденцией, а необходимым фактором успеха вашего проекта.

В моей практике руководители компаний, замышляя новый проект, зачастую даже не подозревают об этом пусть и не непосредственном участнике проекта. Ограничиваясь назначением лиц, принимающих участие в проекте и выделением среди них главного, такие руководители заранее обрекают проект если не на провал, так на кучу лишних трудностей.

Если вы начинаете проект в качестве его руководителя, рекомендую обратить внимание на то, есть ли у вас спонсор. Например, я сегодня являюсь руководителем проекта в относительно небольшой к