Электронные переговоры

В настоящее время нам все чаще приходится пользоваться электронными средствами коммуникации для проведения переговоров. К таким средствам можно отнести не только электронную почту, но и факсы, голосовую почту и видеоконференции. Специфика таких переговоров (например, временные перерывы между тем, когда вопрос был задан, и временем получения ответа или отсутствие личного визуального контакта с оппонентом) накладывает свой отпечаток на специфику их проведения.

Обобщая результаты многих исследований, специалисты сформулировали так называемые 10 принципов виртуальных переговоров:

1. Проведите личную встречу с партнером до начала или на ранней стадии переговоров.

2. Четко определите, как должен протекать процесс переговоров.

3. Если в виртуальных переговорах участвуют другие люди (на вашей стороне или на стороне оппонента), сообщите, кто это и почему они участвуют в переговорах.

4. Выберите такое средство общения, которое позволит вести наиболее полный и детальный обмен информацией, чтобы обе стороны получили к ней полный доступ.

5. Избегайте виртуальных «эмоциональных всплесков» - если вам при виртуальном общении нужно выразить эмоции, сделайте это четко, чтобы другая сторона могла понять, какие это эмоции и что их вызвало.

6. Не нужно думать, что коммуникация должна вестись в строгой очередности. Ожидание ответа оппонента может быть ошибкой (например, произошел сбой линии) – если вы не уверены, задайте ему вопрос или повторите свой предыдущий запрос.

7. Проверяйте любые свои выводы и предположения о мнениях, требованиях, планах и поведении ругой стороны.

8. Вовремя замечайте «сбои» в виртуальных переговорах и обсуждайте эту тему с оппонентом, если она появилась.

9. Хотя и может показаться, что приемы на грани этики дозволенного могут принести успех, последствия их использования могут быть слишком серьезными.

10. Наконец, подумайте о том, насколько ваш стиль ведения переговоров подходит для того средства коммуникации, которое вы применяете.

Небольшая шпаргалка будущим HR’ам

К настоящему времени управление человеческими ресурсами (hr - human resource) прошло долгий путь от тривиального ведения личных дел персонала и выполнения простых кадровых процедур до сложной комбинации программ, традиций и процедур, отвечающих самым широким требованиям и формируемых в соответствии с выбранной стратегией развития конкретной компании.

В современной школе управления человеческими ресурсами можно выделить следующие четыре крупные направления деятельности:

1. Отбор. Деятельность, связанная с перемещением людей по карьерной лестнице путем продвижения, так и путем найма.

2. Оценка. Сюда можно отнести системы обратной связи, подвергающие рассмотрению и измерению различные аспекты деятельности компании, обеспечиваемые усилиями персонала.

3. Вознаграждение. Построение систем, обеспечивающих признание при хорошо выполненной работе и получения работниками соответствующей своему вкладу справедливой компенсации.

4. Обучение и развитие. Различные виды деятельности, призванные обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности.

А как у вас в компании, HR-отдел выполняет все вышеперечисленные функции? Тут особенно есть над чем задуматься высшим руководителям компаний и руководителям HR-отделов.
_____

Как превратить свое хобби в источник денег?

Неэтичное поведение при переговорах

Рассматривая ранее различные стратегии ведения переговоров я кратко затронул и так называемые неузаконенные стили их ведения. Такие крайние или неэтические стили обычно рассматриваются для того, чтобы быть готовым распознать их применение против себя в реальной деловой жизни. Сегодня я хотел бы немного раздвинуть рамки этого же вопроса и более подробно рассмотреть основные типы неэтичного поведения, с которыми чаще всего можно столкнуться во время переговоров.

Исследователи выделяют следующие неэтические приемы ведения переговоров:

1. Традиционный конкурентный торг. Такой тип поведения стартует из экстремального начального предложения, а потом переговоры затягиваются с целью оказания давления на оппонента.

2. Атака через круг общения оппонента. В этом случае главная цель – это лишение оппонента поддержки коллег, друзей, союзников и сторонников, путем выставления его в непривлекательном свете, подрыва доверия к нему или дискредитации.

3. Ложные обещания. Данные оппоненту обязательства заведомо не собираются быть исполненными в будущем. Цель – выторговать какие-либо выгоды в замен на пустые слова.

4. Искажение информации. Манипулирование информацией для воздействия на оппонента в выгодном для манипулятора ключе.

5. Недопустимые методы сбора информации. К этому типу неэтичного поведения относится сбор информации об оппоненте при помощи взяток, «незаконных выплат», личных услуг, оплаты развлечений, подарков, демонстрации личной преданности.

6. Манипулирование при помощи положительных эмоций. Оппонент пытается вызвать у объекта манипулирования положительные эмоции и расположенность, притворяясь в симпатиях, заботе или используя аналогичное позитивное, но неискреннее поведение.

7. Манипулирование при помощи негативных эмоций. В этом случае для манипуляций используются негативные эмоции – изображается притворный страх или скука, нервозность или меланхолия.

Приведенные выше типы неэтичного поведения зачастую сознательно или нет, но находят свое применение в деловых переговорах. Использовать ли такое поведение – решает каждый самостоятельное. Но всем нужно быть готовыми к тому, что такое поведение может быть направлено в вашу сторону.
_____

Жизнь и бюджет в цифрах

Карьера: Роли менеджера

Кто такой современный менеджер? Ответ на этот вопрос я пытаюсь отыскать где-то последние 3-4 года своей трудовой деятельности.

Современные взгляды резко отличаются от тех, которые были приняты еще десяток лет назад, и четкое понимание роли современного менеджера является одной из важных составляющих успешной карьеры. Например, нам неоднократно приходится сталкиваться с непониманием своей роли как менеджера со стороны работодателей, когда лозунги типа «у вас ведь есть все необходимое» на деле резко расходятся с фактическими требованиями к результатам вашего труда.

Очевидно, что в каждом конкретном случае набор необходимых качеств менеджера может отличаться, также как и набор требований к нему. Также очевидно, что широкопрофильный и опытный специалист лучше того, что «подобен флюсу»*. Но всегда интересно выделить какие-то пограничные определения и проследить как со временем менялись взгляды на роль менеджера.

Анализируя все это мне удалось наткнуться на следующие мысли по поводу роли менеджера как лица влияющего на карьеры своих подчиненных (да и на собственную).

Сегодня менеджер все в большей степени становится наставником и учителем, т.е. таким человеком, который создает условия для повышения квалификации своих подчиненных и поддерживает их стремление к профессиональному росту. Современный менеджер, помогая своим подчиненным «научиться тому, как нужно учиться», помогает им профессионально расти и строить карьеру, существенно расширяя тем самым свое влияние и ресурсы. Такой подход кардинально отличается от прежних представлений о роли менеджера как дирижера, организующего и координирующего работу своих подчиненных, или эксперта по технологиям, который все может сделать сам.

Конечно, никто не отрицает необходимость высоких экспертных знаний руководителя, но его основные задачи все-таки не затыкать дыры, а обеспечивать эффективную работу вверенного ему подразделения и показывать отличные результаты работы.

Другие мои размышления на эту тему вы можете найти в постах «Диспетчер или менеджер» и «Про спецов и учителей».
_____

* "Узкий специалист подобен флюсу – полнота его одностороння." – Козьма Прутков

7 элементов информационной подготовки к переговорам – шпаргалка для переговорщика

Как известно, сердце процесса любых переговоров – это обмен информацией между участниками. При помощи информации можно убедить противоположную сторону изменить свою точку зрения и позицию в желательном для себя направлении. А раз так, то необходимо собрать максимальный объем полезной информации, которая может пригодиться во время переговоров. Но неопытные переговорщики часто упускают этот момент, надеясь на импровизацию, и терпят неудачу.

Хотя особенности подготовки зависят от специфики и предмета переговоров, но обычно для успеха необходимы следующие элементы:

1. Определение основных проблем, выносимых на переговоры. Во время подготовки к переговорам вы должны четко определить, какие конкретно проблемы и вопросы будут обсуждаться.

2. Определение своих целей. Причем ваши цели могут быть как конкретными ориентирами («задачи»), так и более обобщенными потребностями и принципами («интересы»).

3. Определение информации, необходимой для достижения ваших целей. Какие аргументы вам могут понадобиться? Какие факты и цифры должны быть всегда под рукой? Ответы на эти и подобные вопросы лучше получить до, чем пытаться лихорадочно найти во время переговоров.

4. Определение информации, необходимой для опровержения возможных аргументов оппонента.

5. Определение возможных ответных аргументов другой стороны и поиск возможностей для парирования их попыток отвергнуть ваши аргументы.

6. Определение своих «начальных позиций» в переговорах и пределов, когда продолжение переговоров становится бессмысленным. Причем пределы бывают двух видов. Первый предел называется «точкой выхода из переговоров». Он представляет собой предельные условия, после которых переговоры для вас теряют смысл. Второй предел – «альтернатива текущим переговорам». При достижении этого предела вы можете продолжать переговоры, т.к. их результаты еще могут вас устроить, но у вас появляется альтернативное решение, которое может удовлетворить вашим целям и без успешного завершения текущих переговоров.

Как пример можно привести случай приобретения подержанного автомобиля. Пусть вы готовы потратить на него не более $10 тысяч, и у вас есть предварительная договоренность с другим продавцом, которая гарантирует вам покупку авто за $9,5 тысяч. В этом случае «точкой выхода из переговоров» будет превышение суммы, запрашиваемой продавцом, более $10 тысяч. А вот сумма $9,5 тыс. – это «альтернатива текущим переговорам». Таким образом, вы продолжаете переговоры при цифрах до $9,5 тыс., получаете дополнительный козырь в виде альтернативного предложения в диапазоне от $9,5 до $10 тыс. и прекращаете переговоры после $10 тыс.

7. Сбор информации о своем оппоненте. Необходимо узнать не только его цели, но и стиль ведения переговоров и репутацию.
_____

Есть лишние деньги? Приобретайте недвижимость в ОАЭ!
Вчера выложил еще одну ссылку на видео выступления Лебедева перед студентами

Поговорим о власти?

Нет, мы не будем говорить о политике, государственных мужах и прочих вопросах, не имеющих отношения к тематике этого блога. Власть – это очень широкое понятие, и каждый может найти в нем что-то близкое себе. В деловой жизни вопросы власти также важны, как и в государственной политике, поэтому ниже мы рассмотрим частные вопросы распределения власти в организациях.

Наиболее важными факторами, влияющие на власть в любой деловой организации являются разнообразие, взаимозаменяемость и ограниченность ресурсов. Обладание или желание обладания ресурсами и формируют властные отношения между сотрудниками. Имея доступ к ресурсам и возможность управления их распределением, вы получаете власть. Но такой доступ не приходит сам по себе, и власть может подпитываться разнообразных источников.

Специалисты выделяют шесть наиболее существенных источников власти в деловых организациях:

1. Одним из наиболее очевидных источников власти является позиция конкретного индивидуума, чаще всего принимающая форму должности. Хотя иногда сотрудники, имеющие одинаковые должности в различных отделах одной и той же компании, обладают разной властью. Поэтому более правильным является все-таки определение позиция, характеризующееся такими понятиями как ключевой характер, значимость, заметность и гибкость. Сила вашей позиции зависит от того, насколько ключевой характер она несет, т.е. в какой степени от вас зависят другие сотрудники. Значимость вашей позиции определяется тем, насколько она важна для основной, приоритетной деятельности компании. Заметность вашей позиции заключается в том, в какой степени другие влиятельные люди в компании обращают внимание на данную позицию. Наконец, гибкость вашей позиции – это та свобода действий, которую вы имеете.

2. Следующим источником власти является обладание теми самыми, упомянутыми вначале, ресурсами. Например, позиция руководителя обычно предусматривает такие ресурсы, как возможность продвигать сотрудников по службе, увеличивать их зарплаты, распределять задания. Эти ресурсы дают возможность добиваться выполнения желаемых действий от сотрудников.

3. Все более важным в наше время становится такой источник власти как информация. Весь фокус в том, что информация может быть источником власти даже для рядовых сотрудников, обладающих ею в силу своих должностных обязанностей или неформальных факторов. Но чаще все-таки человек, занимающий высокую должность, имеет доступ к более широкому спектру информации, что дополнительно усиливает власть, данную ему благодаря позиции.

4. К источникам власти, связанным с личными качествами сотрудников, относится знание предмета. Чем большую роль в организации играют знания персонала в сфере основного бизнеса, тем большую власть получают эксперты. Кроме того, знание предмета часто является основным источником влияния для новых сотрудников организации.

5. Еще одним личностным источником власти является успешность. Хорошие результаты работы упрочивают вашу репутацию среди коллег, что дает возможность завязать новые деловые контакты и получить доступ к дополнительным источникам влияния.

6. Наконец, последним существенным источником власти является личная привлекательность. И речь здесь идет не только о внешней привлекательности. Этот источник включает в себя также привлекательные личностные качества и располагающее к себе поведение. Личную привлекательность повышают такие качества как честность. Способность понимать и поддерживать других, способность вызывать восхищение, умение хорошо говорить, сходство ценностей и интересов, умение преодолевать трудности и решать проблемы так, чтобы сохранять позитивные взаимоотношения.
_____

Как вы спите?

Эго-фильтры

Столкнулся недавно с одним размышлением на тему, что считать ложью. Тема эта как в целом, так и в деталях давно уже заезжена философами различных школ и направлений. Поэтому в рассуждения о правде, истине и прочих монадах я бросаться не буду. А просто расскажу о той стороне правды/лжи, которая может оказаться полезной в деловой жизни.

Психологами давно подмечен тот факт, что человеку свойственно различное восприятие/осмысление/проецирование событий и своего места в них в отличающейся обстановке. Немного сложно выразился, но сейчас постараюсь пояснить «на пальцах».

Например, подросток может рассказать родителям о своей проделке в «мягкой» форме, избегая деталей, которые могут их расстроить или вызвать беспокойство за его здоровье. В тоже время, рассказывая эту же историю друзьям, он с удовольствием вытащит наружу все «страшные» подробности, подчеркивая свое геройство, бесстрашие и т.п. Врет ли он? Специалисты считают, что нет. Просто каждый раз, рассказывая свою историю, он пропускает ее через своеобразный фильтр. Назовем его эго-фильтром.

Приведенный пример является хорошей иллюстрацией особенности человеческого сознания. И о ней необходимо помнить не только в быту, но и в деловой жизни. Эго-фильтры встречаются нам на каждом шагу. Так, свое видение проблемы с проектом служащий может рассказать коллеге одним образом, а непосредственному руководителю – подать совсем под другим соусом.

Отношения между людьми, их взаимное влияние друг на друга всегда приводит к возникновению самых разнообразных «фильтров». Опытный менеджер хорошо знает этот эффект и умеет докопаться до сути вопроса. Ведь если не учесть желание подчиненного, например, приносить только хорошие вести, то можно пропустить назревающую проблему. Или наоборот, зная свойство другого сотрудника сгущать краски, всегда можно правильно расставить приоритеты в решении текущих проблем.

Другими словами, умение исключать субъективную составляющую из делового общения может существенно повысить вашу эффективность как менеджера. Помните об эго-фильтрах и учитесь выявлять их в общении с людьми. А для этого нужно тонко разбираться в характере, привычках образе жизни своих коллег и понимать скрытые рычаги, которые искажают доносимую ими информацию.

И не забывайте, что такое поведение людей не имеет ничего общего с ложью. Подозревая других в обмане, вы только потратите свои нервы, но не докопаетесь до сути вопроса.

P.S. Завтра ложусь на небольшую операцию. Сначала будут резать, а потом - штопать. Так что в эфир могу выйти в худшем случае уже только на выходных. Но, надеюсь, что все пройдет нормально и быстро. До скорой встречи!
_____

Оптимизация сайтов и различные виды Интернет-рекламы. Также по этой ссылке вы найдете много интересных статей для новичков и бывалых пользователей сети.
Почему так много манимейкерских блогов - рассуждения от Евгения Кузьмина
5 программ для вебмастера на каждый день. Версия Spomoni
Справочник здоровья - новый блог от Юлии Бажан о самом дорогом

Кто кого?

В первую очередь хочу искренне поблагодарить всех тех, кто оставил свои поздравления в комментариях к предыдущему посту, в социальных сетях типа Одноклассники и toodoo, воспользовался Skype, позвонил по всем видам телефонной связи или же просто поздравил меня лично. Спасибо вам всем большое!

А теперь, собственно, к самому посту:

В современном мире скорость любых изменений просто потрясает воображение. Меняется все - новые продукты приходят на смену старым, разрабатываются новые хитроумные гаджеты, придумываются все более изощренные сервисы, у предприятий как кролики плодятся конкуренты, и угрожающе растет объем информации, которую нужно обрабатывать. Создается впечатление, что наш с вами шарик крутится все быстрее и быстрее, увлекая в это безумное движение все, что существует на планете.

Фирмы, которые ориентированы на создание новых продуктов, также втянуты в этот вихрь. Для них приоритетным является темп инноваций, базирующихся на старых добрых понятиях НИР и ОКР. Разработка новых продуктов, их испытание и внедрение в производство требует не только выполнения всех этапов на должном уровне качества и соответствия спецификациям заказчика, но также еще и очень высокого темпа исполнения такой работы. На помощь в решении этой задачи обычно приходят как академические инструменты в лице, например, той же науки об управлении проектами, так и осязаемые решения, о которых речь пойдет ниже.

Однажды мне довелось побывать в одной американской компании, расположенной недалеко от Бостона. Данная фирма специализировалась и специализируется до сих пор на выпуске специального оборудования для нужд солнечной энергетики. Так как отрасль эта переживает затяжной бум, то темп внедрения инноваций у компании был очень высок. В разработке всегда находилось несколько новых продуктов, и параллельно дорабатывались успешные старые модели.

Во время визита мы попали на склад компании. При всей относительной компактности производства и небольшой величине модельного ряда на складе находилось более 1,5 млн. деталей. Большинство из них были размером со спичечный коробок. Основная часть деталей использовалась для серийного продукта, но где-то одна треть – предназначались для будущих разработок и экспериментов. Больше всего меня поразил тогда факт, что на поиск любой детали затрачивалось менее 3 минут. И это от запроса кладовщику до получения детали на руки. Неплохой показатель, неправда ли?

Сегодня множество отечественных компаний начинают понимать необходимость освоения инструментов, подобных описанному выше. Их боссы начинают примеряться с необходимостью соответствующих финансовых вливаний, дающих свой эффект в будущем. Но многие все еще продолжают проводить разработки по схеме: «Давайте попробуем вот это – Нужно купить такую деталь – Поиск детали – Заказ – 2…3 недели ожидания – Применение – Результат (получилось или нет)».

Такая схема сильно затягивает внедрение новых продуктов. Неумение планировать разработки, отсутствие системы поставки необходимых материалов и комплектующих just in time, слабая исполнительская дисциплина все еще являются серьезным тормозом для развития. Но реальность заставляет людей, привыкших думать, осваивать мировые стандарты работы и двигаться в заданном ими темпе. Осталось только научиться задавать этот темп самим, потому что сливки всегда снимает лидер.

P.S. Мой блог "Солнечная энергетика" получил PR = 3. Таким образом, действующее ранее предложение рекламодателям "Ссылки в тексте поста - всего по 1 WMZ" стало еще более привлекательным.
_____

Научный подход к приготовлению кофе
Про розовых слоников

Команда vs. группа

Спонсор поста: Блог о солнечной энергетике

Зачастую, несмотря на все благие намерения организовать эффективную командную работу в итоге мы сталкиваемся с фактическим существованием не сплоченных команд, а отдельных групп. При первоначальной схожести этих двух понятий различие между группами и командами огромно. Команда – это не просто хорошо развитая группа, это кардинально другое образование. У команды свои цели и способы функционирования, а также другие требования относительно своих членов и лидера команды.

Очевидно, что команду нельзя сформировать, просто собрав вместе несколько сотрудников и «объявив» их командой. Как часто об этой простой аксиоме забывают «прогрессивные» руководители! А ведь превращение группы людей в сплоченную и высокоэффективную команду – это результат сложных процессов, занимающих определенное (и зачастую продолжительное) время. Использование термина «команда» для обозначения обычной группы сотрудников кроме путаницы порождает в итоге циничное отношение к самому понятию командной работы. В результате подмены понятий мы закрываем глаза на реальную ситуацию и в итоге не получаем всех выгод по-настоящему командной работы.

Команды и группы различаются в первую очередь по своему назначению. Группы используются тогда, когда необходимо максимизировать индивидуальные усилия ее членов в «их» сферах деятельности. В противоположность этому команды создаются, чтобы получить выгоду от совместной работы над единым продуктом (изделием, проектом и т.д.). В этом случае целое получается большим суммы своих частей, т.е. цель заключается в получении синергетического эффекта.

Разницу между группой и командой можно подчеркнуть, проецируя эти понятия на личность лидера. Обратите внимание, что обычно говорят «группа такого-то», но «наша команда». Таким образом, в командной работе лидерская функция «разделяется» между всеми членами, а не сосредотачивается у «формального» лидера. Можно сказать, что интерес у членов команды смещается от индивидуальных задач в сторону задач команды в целом. Команда начинает брать на себя часть лидерских функций, принимая на себя и взаимную ответственность за конечный результат.

В этой небольшой заметке кратко затронуты только некоторые аспекты командной работы. Но тема эта очень интересна и будет еще неоднократно обсуждаться в будущем. В заключение хочется только обратить внимание на типичные причины провалов в попытках создания команд и перехода к командной работе:

1. Непонимание различий между командами и группами.
2. «Насаждение» команд под влиянием моды.
3. Неумение построить сплоченную команду, в том числе неспособность принять «командный» стиль распределения лидерских функций.

P.S. А еще советую почитать на блоге Юлии Бажан интервью со мной под общим заглавием "Солнечноэнергетический блоггер"

Переговоры

Специалисты умеют классифицировать все. А там, где начинается классификация – там серьезный профессиональный или, если хотите, даже научный подход к вопросу.

Сегодня мы поговорим о стилях ведения переговоров, которые в свою очередь делятся на две большие группы: узаконенные и не узаконенные стили ведения переговоров. Пять узаконенных необходимо знать и учиться их эффективно применять. Ну, а в трех не узаконенных совершенствоваться не стоит, поскольку они считаются социально неприемлемыми и неэффективными.

Узаконенные стили ведения переговоров:

1. Стратегия состязательности. Это классическая переговорная стратегия, при которой обе стороны пытаются выиграть у соперника путем упорного торга. Ее еще иногда называют стратегией выигрыша-проигрыша, так как кто-то обязательно выигрывает, а кто-то – проигрывает.

2. Стратегия сотрудничества. В отличие от состязательных переговоров стороны работают совместно, решая проблему так, чтобы удовлетворить обе стороны.

3. Стратегия компромисса. При таком подходе стороны пытаются «разделить разногласия». Чаще всего эта стратегия принимается, когда результат переговоров не столь важен, чтобы вовлекаться в длительные дебаты, но величину уступки все-таки желательно минимизировать.

4. Стратегия уступок. Один из переговорщиков уступает свои позиции и принимает требования другой стороны. Такая стратегия может быть выбрана, если результат не важен, или важны взаимоотношения с другой стороной.

5. Стратегия отстраненности. Используется стороной, которая смотрит на переговоры как на пустую трату времени и сил или как на неприятное занятие, не стоящее того, чтоб тратить на него время и силы. Такая стратегия может привести к потерям для обеих сторон, если существует нечто, что можно было бы приобрести в результате переговоров, которые в данном случае не состоялись.

Не узаконенные стили ведения переговоров:

Такие стили иногда рассматриваются как крайние или этически некорректные вариации состязательного стиля. Им не обучают на тренингах переговорных навыков, но их нужно знать, с тем, чтобы уметь выстроить против них надежную оборону. Итак, вот они:

6. Стратегия мошенничества. Такой стиль включает в себя получение преимуществ над другой стороной путем обмана или вхождения в доверие обманным путем. Это требует от ее приверженца тонкого понимания личностных особенностей другой стороны, знания, в чем человек нуждается, плюс готовности при любом случае обмануть.

7. Стратегия заимствования. В этом случае одна из сторон предлагает дугой стороне поделиться своими будущими доходами в обмен на те, что она получает прямо сейчас. Стулья сейчас, а деньги - когда-нибудь потом. Причем де-факто без гарантий возврата.

8. Стратегия обкрадывания. Одна сторона добивается преимуществ над другой, используя власть ради достижения результата, который другая сторона и всякий объективный наблюдатель посчитают несправедливым. Босс, например, может воспользоваться властью, которую дает ему его должность, чтобы вынудить работника согласится с дополнительной рабочей нагрузкой или с исполнением малоприятных обязанностей, не предусмотренных должностными обязанностями.
_____

5 минут на изучение английского языка в день = 365 фраз и языковых ситуаций в год. Неплохой багаж знаний за 5 минут в день!
Непредвзятое мнение о пиратском софте
Нетривиальные записки на тему заработка в интернете для небоящихся ненормативной лекскики и оголенных тел
Сами-Знаете-Кто

Лояльность потребителей в цифрах

Спонсор поста: Karate Pictures

Насколько часто мы с вами, выступая в роли потребителя, подчиняемся законам маркетинга? Можно ли нас просчитать и построить на этом стратегию продвижения товара? Ответы на эти вопросы могут занять сотни страниц в специализированных изданиях. Их обсуждению были посвящены и еще будут посвящены сотни дискуссий специалистов. Но я сейчас не об этом. Для планирования продаж специалисты провели множество исследований и выявили несколько интересных фактов, которыми хочу с вами поделиться. Речь пойдет о любимых некоторыми и непереносимых другими походах в магазины. Вот, что установили маркетологи:

Во-первых, существует огромный пласт товаров, для которых наблюдается постоянная привязка потребителей к конкретным торговым маркам. Это товары, начиная от сигарет, где к любимому бренду привязано по статистике более 70% потребителей, и заканчивая батарейками, мешками для мусора и т.п., где к любимому бренду привязано менее 30% потребителей. Прогнозы по этим товарам делать достаточно легко. И так же легко планировать свои шансы на завоевание доли конкурента. Главное точно оценить лояьность клиета к вашему бренду или брендам конкурентов.

Во-вторых, неожиданно малое количество товаров покупается для замены товаров, которые предполагалось купить, но потребитель не смог их найти. К таким покупкам относятся только 3-4%. Получается, что покупатель скорее продолжит поиск нужного ему товара, если он хочет именно его, чем попробует новый. Вывод – сделайте все, чтобы потребитель планировал купить именно ваш товар. Стройте свою стратегию на этом. Направляйте свою рекламу, PR и прочие штучки именно на это - клиент должен хотеть только вас.

В-третьих, самая любопытная цифра состоит в том, что согласно результатам исследований от 50 до 60% всех покупок являются незапланированными (данные касаются супермаркетов и универсальных магазинов). Вот где раздолье для маркетолога. Именно здесь покупатель склонен изменять своим любимым маркам, экспериментировать и пробовать новое. А задача продавца - сделать эту "измену" наиболее приятной.

Конечно, описанные факты как всегда не дают каких либо однозначных ответов и рекомендаций. Но любые цифры, если их больше двух, могут быть обработаны с точки зрения статистики, и дать менеджерам хорошую пищу для размышлений. Самые очевидные выводы были даны прямо по тексту, а более глубокий анализ предстоит делать специалистам, опираясь на самые последние данные опросов и исследований.
_____

Как легко вставать по утрам?
Оля Иванова пишет о том, какие бывают клиенты,
а Сергей Колесниченко советует гнать нудных клиентов
Лебедев вводит новый термин - "Единица смысла"

Как избежать провала?

Спонсор поста: Pictures of Martial Arts

Продолжая недавно начатую тему новых товаров (желающие могут обратиться к первой и второй частям) хочу сегодня поговорить о тех ошибках, которые часто приводят к провалу новых товаров. Эти ошибки всегда кажутся глупыми, если анализировать их потом, но, тем не менее, мы все равно часто их допускаем.

Итак, что мы можем сделать не так при разработке и выводе нового товара на рынок:

1. Первая ошибка – это «забегание» вперед рынка. Правильно спланированный запуск товара не должен опережать время, как это было со многими новыми идеями, требующими для своей реализации новых и еще не отработанных учеными технологий. Идея может быть очень хороша, но рынок не был готов ее принять или реализация оказалась очень затратной.

2. Опоздание с выходом на рынок – это противоположная сторона той же медали. Чем позже вы выходите на рынок, где уже вовсю резвятся конкуренты, тем меньший кусок пирога вам достанется. Если другие игроки вообще оставят вам шанс.

3. Недостаток идей, попадающих на рассмотрение. Если вы выводите товар, разработка которого базировалась на ограниченном количестве концепций, большинство из которых были откровенно скучными, то сам товар наверняка получится таким же серым и неинтересным потребителю. Какова вероятность его успеха?

4. Недостаточно строгая проверка предлагаемых идей. Даже яркая и креативная идея может привести к провалу при халатной оценки всех «За» и «Против». Например, какая либо идея может быть очень интересной, но требовать для своего воплощения в жизнь очень больших временных затрат. Нужен ли вам продукт, который выйдет на рынок не раньше, чем через 5 лет? Ответьте на этот и подобные вопросы перед тем как принять идею к исполнению.

5. Принятие нереалистичных обещаний в части нового товара. Разочарование потребителя может нанести очень большой вред продукту. Взвесьте насколько необходимо приукрашивать характеристики нового товара. Иначе, вас предпочтут другим.

6. Разработка слишком большого числа продуктов одновременно. Не распыляйтесь. Лучше вывести на рынок один, но хорошо проработанный продукт, чем два, но сырых.

7. Недоинвестирование перспективных разработок. Невозможно разработать первоклассный продукт с бюджетом «третьего класса».

8. Разрешение менеджерам иметь среди проектов так называемых «любимчиков». «Свой» проект часто поддерживается по инерции, хотя он уже давно перестал быть самым оптимальным для компании. Очень тяжело расставаться со своим детищем, поэтому принятие решения о развитии или закрытии проекта должно быть максимально открытым и прозрачным. Иначе вы рискуете потратить свои ресурсы на чью то игрушку, а не на то, чтобы порвать конкурентов.

9. Пренебрежение заинтересованными сторонами. Товар разрабатывается, чтобы удовлетворить потребителя. Если этого не происходит, продажи не когда не выйдут на запланированный вами уровень и не покроют все затраты. Прислушивайтесь ко всем заинтересованным сторонам, если хотите заработать.

10. Недостаточно хорошо проработанные маркетинговые программы. Даже если вы не совершили все предыдущее ошибки, то плохой и непродуманный маркетинг способен поломать все ваши планы.
_____

Высокая цена? Это не самое серьезное возражение
Не нравится? Увольняйся!
Интервью с Dino Spomoni на страницах блога Юлии Бажан
Обмен ссылками на молодом, но очень перспективном блоге (активным участникам - бонусы)
Составим карту блогосферы! Мой город — Киев!

Игры с мячем

Спонсор поста: Martial Arts Pictures

C маркетинговой точки зрения разработка новых товаров проходит через ряд стадий, которые необходимо знать, если вы хотите управлять этим процессом, а не пустить его на самотек. Вот эта «великолепная семерка»: (1) генерирование идей, (2) отбор идей, (3) выработка и проверка концепции, (4) проведение бизнес-анализа, (5) разработка продукции, (6) пробный маркетинг и, наконец, (7) коммерциализация.

Сегодня я хочу более подробно остановиться на пятой стадии «Разработка продукции». Тема эта мне наиболее близка, так как последние 6,5 лет я работаю именно в сфере производственного менеджмента и знаю вопрос изнутри.

К сожалению, чаще всего процесс разработки новой продукции напоминает перебрасывание мяча с одного поля на другое. Сначала с мячом играются специалисты из исследовательских лабораторий. Назовем их игру футболом. После этого мяч (идея) перебрасывается на площадку конструкторского отдела, сотрудники которого играют уже в свою игру. Например, в баскетбол. Забив несколько десятков очков в корзину и сгенерировав комплект чертежей, они передают их (снова мяч) в производственный отдел. Там уже свои правила, так как производственники играют в волейбол. В самом конце мяч (продукт) получают маркетологи, которые выходят на поле, где нужно с ним хорошенько потолкаться. Этот этап похож скорее на регби или американский футбол.

На практике игры действительно происходят на разных площадках и ведутся по своим правилам. Но опыт успешных компаний говорит нам о том, что играть то нужно в одну игру и правила у нее должны быть одни. Чтобы выиграть нужно объединить все команды и добиться выполнения ряда факторов, на которые советует обратить наше внимание небезызвестный Том Питерс:

1. Во-первых, формирование такой общей команды должно строится с помощью многофункционального подхода. Команда должна включать всех, кто заинтересован в новом товаре, вплоть до потребителей.

2. Формировать команду необходимо на полновременной основе. Ключевые члены команды должны быть сосредоточены только на проекте, а не разрываться между проектом и своими постоянными обязанностями. (Как же мне не хватает этого в моей практике!)

3. Вся команда должна быть собрана (локализована) в одном месте.

4. Функциональные перегородки, отделяющие игровые поля, не должны препятствовать постоянным коммуникациям. Все члены команды должны быть вовлечены в процесс принятия решений.

5. Адресное выделение ресурсов. Не есть хорошо, когда команде приходится делить ресурсы на разработку новой продукции с финансированием каких-либо текущих операций компании.

6. Вовлеченность лиц, представляющих внешние интересы. Потребители, поставщики и другие внешние группы, имеющие свой интерес к новому продукту, должны участвовать во всех этапах разработки.

Следование этим правилам может поднять коммуникации на уровень высшего приоритета, перейти от последовательного выполнения отделенных друг от друга стадий разработки к интегрированному «укороченному циклу» и за счет привлечения экспертов из разных областей вовремя предвидеть возможные «обвалы» и «оползни», грозящие проекту. Конечно, это может «напрягать» компанию, имеющую устоявшуюся организационную форму и приверженную определенной культуре. Но «переключение» на новый стиль работы в итоге приведет к снижению инертности в разработке продукции.
_____

Сколько денег нужно для счастья?
Пятничный обзор блогов. Выпуск первый.
Обмен ссылками на молодом, но очень перспективном блоге (активным участникам - бонусы)

Про спецов и учителей

Давно хочу разобраться в правильности одной из двух концепций по поводу необходимых талантов любого руководителя.

Первая из них считает, что руководитель должен быть самым лучшим специалистом во всех вопросах, которыми приходится заниматься его подчиненным. И в случае временного отсутствия любого из подчиненных (отпуск, отгул, болезнь, увольнение и т.п.) руководитель должен героически занять его места, закрыв собственной грудью образовавшуюся дыру. На моей практике такого подхода все больше придерживаются те руководители, которые самостоятельно начинали свой бизнес и лично опробовали множество специальностей – от разработки товара до вывода его на рынок.

Вторая концепция заключается в том, что руководитель не обязан быть самым лучшим специалистом во всех вопросах. Он должен хорошо понимать всю картину в целом, правильно подбирать компетентных исполнителей и расставлять их на нужные места. Этот подход хорошо иллюстрируется одним из любимых анекдотов/притч моего бывшего шефа:

Идет мужик по реке и вдруг видит как на берегу сидит другой мужик и командует находящимся в воде человеком: «Правой греби, голову не высовывай, ногами резче работай…». Первый подходит к нему и спрашивает: «А что это ты здесь делаешь?». «Да вот, плавать человека учу» - отвечает тот. «А почему бы тебе не залезть в воду и не показать ему все на собственном примере?» - задает вопрос Первый. «Да, понимаешь, я плавать то сам не умею» - говорит Тренер. Первый: «???». Второй: «Но зато Я ЗНАЮ КАК ЭТО НУЖНО ДЕЛАТЬ!».

Вот такие две концепции. Конечно, это крайние случаи и наверняка бывают промежуточные варианты. Но пока я все-таки больше склоняюсь ко второму подходу. А что думаете по этому поводу вы?
_____

Какая разница между теми кто зарабатывает на AdSense много и теми кто зарабатывает мало?

Снова нужно что-то решать

Участвовал тут в конкурсе одном недавно и занял почетное 2-е место. Приятно.

Недавно наткнулся на еще один способ принятия решений, который дополняет мой краткий обзор по этой же теме. Название этого способа – метод Дельфи, но он не имеет никакого отношения к программированию, компьютерам и прочим техническим штучкам. Скорее, этот метод используется маркетологами, когда нужно оценить важность различных факторов, которые могут повлиять на будущее развитие событий.

Метод Дельфи похож чем-то на метод консенсуса, при котором решение принимается после выслушивания мнений приглашенных экспертов, но при этом имеет ряд важных особенностей:

- Во-первых участники группы экспертов остаются анонимными, а ответы предоставляют в письменном виде.

- Во-вторых, после первого круга члены группы знакомятся с мнениями своих коллег и дают им свою собственную оценку. Опять же – анонимно и в письменном виде.

- В-третьих, описанный выше процесс продолжается несколько раундов, пока участники группы не придут к консенсусу или же к более или менее близким решениям.

Применение данного метода предполагает, что анонимность членов группы повышает надежность и объективность результатов. Как вариант, этот метод может быть вполне приемлем для принятия решений по вопросам, требующим экспертной оценки будущих событий.

При правильной организации работы и выборе состава группы экспертов оптимальное решение вырабатывается самими учасниками. Вам же остается только прислушатся к их мнению и принять или не принять его к исполнению.
_____

Как добиться от нового сотрудника результативной работы с первых дней
Smoke on the water
Нет преград, есть лишь препятствия…